北京铁路局丰台车辆段
丰台车辆段是全国最大的铁路货车车辆段，也是北京铁路局唯一的货车车辆段。经过 2004年11月11日、2005年6月1日、2005年12月12日三次生产力布局调整，由原来的“九段一厂”整合为新的丰台车辆段。现有职工14337人，下设14个职能科室，23个生产车间，461个生产班组，担负着京山、京广、京秦、京原、京承、京九、京通、丰沙、津浦、石德、秦沈、石太、邯长等铁路干线的货物列车的检修任务，安全保证区段里程5573.9公里，管辖区段总里程4576.3公里，覆盖六省两市。
随着铁路跨越式发展战略的实施和货车新技术、新装备、新型车的广泛应用，给全段职工素质提出了新的更高的要求， 特别是 生产力布局调整整合 后，新的丰台车辆段在管理范围、 生产组织、劳动组织、分配办法和作业方式等方面都发生了全面而深刻的变化 。如何使职工素质适应新体制带来的新变化，如何落实新体制下“ 一体化考核”机制， 已成为我段面临的一项重要课题。近年来，我段从分析职工队伍素质现状，提高职工岗位竞争能力入手，坚持以人为本的管理思想，建立并完善了“职工竞争上岗环流格局”，大大激发了广大职工学技练功的积极性，从而确保了我段整体工作的持续、健康发展。 现将具体做法汇报如下：
一、剖析现状，统一认识
职工是企业的根本，职工素质的高低直接关系到企业的安全生产和兴衰成败。回顾过去，我们感到，全段职工的文化素质、技能水平以及培训、考核、使用、待遇机制等方面都远不能适应改革发展的需要。从职工文化素质看，大专及以上学历仅占职工总数的 3.5%，还有 28.5%职工在 初中及以下 ；从技能水平看，中、初级工占鉴定人员总数的 45.9%，比例偏高；从技能人才看，技师、高级技师只占职工总数的0.78% ，远达不到部、局的要求；从年龄结构看，丰台车辆段是一个百年老段，职工年龄结构偏高， 45岁以上职工占36.9%，这些人学习惰性较大；从职工来源看，由于我们货车段工种多为脏、累、苦、险，造成多年招工困难，不得以我们在北京郊区县招聘了300余名农民合同工，补充在生产一线，这些人技术素质不到位，将直接危及行车安全；从教育培训手段看，培训机制不活，教育方法单一，工学矛盾突出，激励政策不强，教育动力不足； 从 使用、待遇方面看，还存在制度不够健全、机制不够完善，制度落实不够到位等。针对现状与存在的问题，段党政领导 转变观念，提高认识，先后 召开多次专题会议，研究部署“一体化考核”机制工作，使大家充分认识到建立并实施职工“培训考核与使用待遇一体化考核”管理机制，是现代企业管理的重要组成部分，是提高培训效益、调动职工参加学习培训积极性、提升职工自身素质的重要手段，是推动人力资源开发、体现职工职业态度、职业资格、职业技能、工作业绩与个人待遇相联系，推动职工职业生涯发展的重要措施。同时 也使我们深刻认识到，无论是铁路跨越式发展，还是货车检修技术进步，都离不开职工的智力支撑和素质保证，只有营造一种浓厚的主动学习、自觉成才的氛围，建立一支高素质的职工队伍，才能适应运输安全生产的需要，跟上跨越式发展的步伐。为此，我们将引入竞争上岗机制，建立竞争上岗环流格局，作为提高职工队伍素质，激发职工学技练功积极性的动力和突破口， 探索出适合我段特点的职工“培训考核与使用待遇一体化”管理机制。
二、建立“环流格局”，激发职工学习积极性
开展全员竞争上岗，实施优胜劣汰，是提高素质赢得竞争的最有效方式，也是促进职工自觉学、主动学、创建学习型企业的有效方法。在推行全员竞争上岗中，我们紧紧围绕提升素质这个核心，在建立“下岗分流—培训提高—竞争上岗”和“竞争上岗—优中选优—竞聘提升”两个竞争上岗环流格局上下功夫，并着力抓了以下四点。
1．坚持 竞争上岗，优胜劣汰，形成环流格局。在全段推行 竞争上岗制度以来，有效地增强了企业凝聚力，促进了企业发展，优化了人力资源配置，使职工队伍整体素质明显提高。广大职工的思想观念、就业观念也随之转变，“职工能进能出，岗位能升能降，工资能高能低，岗变薪变，薪随岗变”的新型劳动用工制度及分配机制已深入人心。在全段范围内形成了竞争上岗新的环流格局。
一是 “下岗分流—培训提高—竞争上岗”环流。主要是指职工在竞争上岗工作中，经过素质和业绩的考试、考核，优胜劣汰，对排在队尾的职工实行尾数待岗培训，通过严格有针对性的培训，合格后再竞争上岗。为 使这一环流真正流动起来，我段重新修订了《丰台车辆段 竞争上岗实施办法 》，有效地解决岗上人员人浮于事、定员超编等问题，切实把技术业务水平最差的人员从岗位上调整下来，避免了岗位上发生安全和质量等问题。办法规定车间每季度在对职工进行综合考核时，实行 竞争上岗 尾数淘汰，要求每个车间必须有 2％的尾数人员到职教科进行待岗培训；还规定在段级以上抽考不合格者也进行待岗培训。空出的岗位由段组织上岗考试和竞岗工作。通过几轮竞争上岗，使一些不适合一线工作的职工自愿选择了其他岗位。两年来，共有35人选择了外出劳务，55人选择了食堂、勤杂等后勤工作，450人由于年龄偏大，选择了退养，221人待岗培训，其中189人通过再次竞争，走上了适合自己的工作岗位，不仅优化了一线职工队伍，也保护了素质较差职工的利益，赢得了职工对机制的理解和支持。
二是“竞争上岗—优中选优—竞聘提升”环流。是指在竞争上岗工作中，经过素质和业绩的考试、考核，对成绩优异，脱颖而出的职工输入段人才库，作为工人关键岗位的后备力量和工班长竞聘、提升以及干部选拔的依据，业绩极为突出者直接提拔任用。
这一环流的合理流动，为优胜者搭建了展示自我的舞台。在竞争中，我们坚持对业绩突出且素质较高的职工，进行开发式管理和定向培养，综合其专业学历水平，个人发展潜力及意愿等因素， 指导他们制订职业生涯发展规划，引导他们在未来的工作中更好地实现自身价值，提高自己的知识水平。 并对他们实行“三优先”政策，即在提职提级上优先，委外培训上优先，竞聘管理岗位上优先。在这个制度下，只要你有素质、有业绩，是优秀者，在收入上就会有回报，在发展上就会有空间。几年来，通过绩效考核，成绩突出而进入人才库的有 562人，其中：256人进入高等院校深造，段对脱产入学者除给予报销学费外，还建立了奖学金制度，职工完成学业后，按照毕业层次分别给予200至500元学历奖励。
这一环流的合理流动，为技能人才脱颖而出提供了良好环境。 技能人才是生产一线职工的核心骨干，是现代科技成果向现实生产力转化的中坚力量，是企业人才队伍的重要组成部分。为搞好技能、高技能人才的开发与培养，我们制定了复合型人才、技能人才的培养规划。近年来，又结合“创建学习型企业，争做知识型职工”活动，制定了知识型职工的评选条件和标准，将知识型职工的培养纳入整体培训规划，构建了较完备的 人才培训体系 。在此基础上， 我们又建立起工种技术带头人评选制度，把在技术上有一技之长，处理疑难问题有独到之处，且被大家公认的技术尖子评定为工种技术带头人。被评定为“带头人”的，按三个等级每月加发特别津贴。两年来共评出知识型职工 46名，工种技术带头人55名，营造了一个鼓励不同层次人才脱颖而出的制度环境，使职工逐步体会到，当工人也能成才， 人人都能成才，人人都 有发展机会。
2．坚持 绩效考核，等级激励，突出能力竞争。竞争上岗不仅是解决职工技术素质的问题，更重要的是突出能力竞争。如何使职工既有技术素质又有现实能力，需要建立一个动态的岗上竞争机制。为此，我们积极探索并实施了岗位等级动态管理，通过建立“绩效考核、等级激励”的岗上竞争新机制，把竞争上岗的素质竞争，转化为岗上的能力竞争。
一是实行“两个四六开”。按照 段总体要求，各车间根据段发《职工岗位达标考核标准》，细化并制定符合本车间实际情况的《车间职工岗位达标考核标准》。班组按日按班对职工进行考核。个人每月为百分制，实行“两个四六开”分配办法（即技能得分按 40%折算，绩效得分按60%折算，其中技能考试又分为理论考试和实作考试，理论考试得分折算40%，实作考试得分折算60%）。绩效、技能考核得分是评定职工岗位达标等级的依据，岗位等级分为一、二、三和不合格岗四个档次，实行“双向考核，单项否决”制度（两项均在95分以上为一级岗，两项均在90 — 94分为二级岗，两项均在80 — 89分为三级岗，一项低于79分以下为不合格岗）。岗位等级分配系数：一级岗1.1，二级岗1.02，三级岗0.9，不合格岗0.8。
二是突出绩效考核。通过按月对职工的工作态度、工作能力、工作业绩的考核评价，确定其岗位等级，实施等级激励。对于不同的岗位，我们采取了不同的考核方式。
对主要工种，建立起正向加分制绩效考核激励体系。根据不同的岗位特性，我们抓住影响安全的 3~5项关键性指标，建立起业绩加分评价标准。如检车员关键指标三项：防止故障、处理故障、技术比武，其中防止故障每奖励50元加1分；定检三项：自检自修发现故障、检修车一级车比率、技术比武。通过分组排序，确定等级，即各等级所占比例一级岗和不合格岗各占2%，二级和三级岗共占96%。
这样有业绩者加分，无业绩者不加分，高业绩者加高分，形成正向激励机制。职工要想升级，就要创业绩；要想有高业绩，就必须有高技能；要想有高技能，就必须勤学苦练，练在日常。
职工整体素质的提升，为我段改革与发展注入了新的生机和活力，确保了我段在实行路局直管站段和生产力布局调整，工作多、任务重、压力大的情况下，始终保持良好完成生产任务和运输畅通的好势头。
3．坚持民主监督，公平公正，确保有序有效。竞争上岗涉及职工切身利益，必须坚持公开、公平、公正。为此我们着力把握三个环节：一是公开竞争，按程序办事。从办法制定到组织实施，从个人申请到考试考核、成绩公布，每一个步骤，每一个环节，每一个标准都要全部公开，都要按程序办事，保障了竞争上岗的高透明度。二是公平竞争，按办法操作。由职教科统一命题，在试题库中随机抽取，当场密封，考场拆封，严格考场纪律，确保职工在同一起跑线上竞争。三是公正竞争，强化民主监督。我们成立了以纪委书记、工会主席和职工代表参加的竞争上岗监督评估组，每场考试必须由代表到场，否则无效。评估组对整个运作过程的合法性，真实性，竞争上岗结果的有效性进行全程监督公证，做出评估意见。对违反程序和考场纪律的行为，有权予以制止，对弄虚作假的有权推倒重来，并追究责任，确保了竞争上岗有序有效，公开公正地进行。
公平竞争机制的建立，激发了活力，鼓舞了士气，凝聚了人心。素质高的上岗，能力高的升级，平等竞争，为职工提供了施展才能的舞台，激发了职工学技练功的积极性。
4．坚持快奖 重奖，健全机制，激活职工潜能。近年来，我们 建立了段、车间两级发现故障重奖快奖机制。制定了覆盖所有岗位的发现典型故障的奖励标准，按故障等级最高奖励 8000元。去年底，一名列检职工发现摇枕裂纹，我们重奖8000元，并召开表彰大会，让其妻一道上台披红戴花，段里敲锣打鼓送喜报，并破格命名为技术能手。在重奖快奖中，我们坚持段、车间两级鉴定制，要求从职工发现故障、两级鉴定到兑现奖励不超过48小时，大大增强了激励的时效性，今年前5个月各种故障奖励金额高达20.7万元。这些措施，不仅推动了全段职工学技练功的热潮，而且大大增强了职工保安全的自为能力，发现和处理故障数量大幅度增加，各种作业法和检修经验不断涌现。
为了提高一线职工的技术业务素质，增强职工对主要作业项目的独立操作水平，我们对职工岗位学技练兵实施如下奖励：段级 前三名分别奖励 600、500、400元；路局级前三名分别奖励1000、800、600元；铁道部及以上荣誉获得者给予重奖，金额为 2000~5000元 。并 对获得局级以上前三名的技术能手，破格推荐为工人技师，记入个人业绩档案；破格升为一级岗，并按技术人才纳入段人才库。这些年，参加各类竞赛的尖子选手，有 71名被提拔为工班长或车间技教员，这些人又带动了所在车间、班组学技练功的热潮；有63名在竞聘中被优先安排到段安全室、职教科、技术科、验收科、质检科、段办等技术和管理干部岗位；还有35名被安排到车间副主任岗位。这些机制的落实大大激发了全段职工自发学技练功的积极性。检车员利用检车空隙时间练功，各主要工种利用周日或休大班练功的职工比比皆是。 2004年在部、局技能竞赛中，我段取得了1个部级全能第一，2个全能第二；2个路局级全能第一，4个全能第二的好成绩。去年，在路局举办的定检主要工种的 职业技能竞赛 中，我段选手又取得了 2个全能第一，2个全能第二，3个全能第三； 两名探伤工在全路技能大赛上分别荣获全能第 2和第7名；一名检车员在首届全国铁道行业职业技能竞赛中取得第8名的好成绩。为此，我们召开了隆重表彰奖励大会，为技术能手披红戴花、发红包，对在技能竞赛中做出突出贡献的人员兑现奖励，进一步激发了职工学技练功的积极性。
三、初步效果
在我段推行“一体化考核”管理机制以来，通过竞争上岗和两个环流的有效流动，使“以素质决定岗位，以岗位和业绩决定收入”得到充分体现，进一步 激发了职工学习的积极性， 职工技术业务素质明显提高 。
1．激发了职工学习的积极性。 竞争上岗环流格局的建立，调动了职工学习技术业务，提高自身素质的积极性， 为职工参加教育培训注入了强大动力。全段职工自觉学习的热情空前高涨。在今年的学历教育上，出现了踊跃报名的好势头，有的职工中专刚刚毕业就报名参加大专学习，继续深造。目前，我们正在组织北京交大、西南交大的招生报名工作，以满足职工的学习需求。截止到今年的 5月份，全段中专在学的1456人，大专及以上在学的350人，学历达标呈加速趋势。 竞争上岗环流格局的建立 ，有效地解决了干多干少一个样、干好干坏一个样的问题。在收入上，经鉴定考核，技术水平高的职工收入就高，技术水平低的职工收入就低。好学上进，刻苦钻研，确保安全，紧急情况顶得住，硬邦邦的职工真正得到了实惠。素质高低与收入的紧密挂钩，让职工尝到了学习的甜头，增加了学习的积极性。 3月末，我们搞了一次职工教育培训方面的问卷调查，结果有90%的职工提出了技术书籍和要求参加技术培训的需求，这种渴望学习的势头是近年来不多见的，现在利用工业余时间学技练功的多了，全段各技能基地的使用率普遍提高。过去办班抽人难，车间不愿意给，职工不愿意来，实施“一体化考核”机制后，职工的学习积极性普遍提高。
2． 职工技术业务素质明显提高。 “一体化考核”机制的实施，使职工队伍素质明显提高。目前，我段 中专及以上文化程度 11417人，占职工总数的80%；中、高级工6381人，占鉴定人员总数的85.1%；技师118人，高级技师9人。今年上半年，各级抽考合格率98%，比去年下半年提高3个百分点。特别是在 路局对我段职教工作检查中，进行了整建制班组的随机抽考，成绩尤为突出，理论平均 95.2分，实做平均99.3分，合格率为100%，得到了路局领导的肯定。
3．“以素质保质量以质量保安全保任务”得到充分体现。通过培训和“一体化考核”机制以及安全考核奖励办法的实施，职工技能水平得到了稳步提高，发现故障和处理故障的能力也明显增强。今年前5个月全段共发现典型故障687件，及时排除了险情。比如：今年4月24日，动态检修车间阳泉监测维修组一名职工作业中发现石太线井陉上行17114次货物列车机后16位右3轴激热，及时有效地避免了一起因热切造成列车颠覆的事故。 职工整体素质的提升，为我段改革与发展注入了新的生机与活力，使我段始终保持了安全趋于稳定的好势头，并高质量地完成了各项生产任务，今年前 5月已完成厂修778辆、段修20144辆，辅修27940辆，创历史最好水平， 为运输畅通做出了新贡献。
以上是我段推行“ 培训考核使用待遇一体化考核管理机制 ” 工作的汇报。正因为 有了“一体化考核”这把金钥匙，才使我们走出了“如何提高职工素质”的困惑，尝到了推行“一体化考核”的甜头。虽然我们进行了一些探索，但距部、局领导要求还有很大的差距，我们将再接再厉，开拓进取，为提高职工素质，促进企业发展再做新贡献，再创新业绩。
二○○六年 六 月
