北京铁路局丰台站
丰台站始建于 1895年，位于京山下行19.05公里、京广０公里处， 是综合性特等站，客运、货运、行车、配车、调车、装卸作业齐全。 日均出入车 5000辆，货运设备年办理能力93万吨，车站每日 办理客运列车 88对、货运列车94对、行包列车9对。
车站现有职工 1454人。从文化结构上看，大专（相当大专）以上122人、中专（技校）350人、高中489人、初中434人，小学及以下59人，整体文化水平不高。从年龄结构上看，50岁以上393人，40—49岁681人，30—39岁261人，30岁以下119人，人员老化十分严重。从岗位分工上看，主要生产工种31个，主要生产岗位近70种，工种齐全，分工极细。
近年来，铁路不断提速，新技术新设备广泛应用，社会对服务质量的要求越来越高，新形势对职工个人的综合素质、队伍的整体素质都提出了更高的要求。在人员老、工种全、分工细的情况下如何使职工素质适应铁路跨越式发展的需要，适应百年老站生存发展的需要，是车站面临的一项课题、难题。
2005年底，铁道部、路局适时地提出了关于推进职工培训考核与使用待遇一体化工作的要求，我站还被选定为路局车务系统2006年一体化考核试点单位，我们既感到高兴又倍感压力。一体化考核从源头上解决了职工学习动力的问题，也是破解车站这项课题、难题的钥匙。但试点时间只有半年，按路局的要求要试出经验，时间之紧，任务之重，要求之高，可想而之。
在路局的正确领导下，在各业务处的具体指导下，车站反复学习了部、局文件精神，周密安排，全面发动，全力去做好这项艰巨而重要的工作。现将主要做法和思路汇报如下：
一、 统一思想，加强领导
一体化考核工作是关系到车站长治久安和长远发展的基础性工程，必须全力以赴，兢兢业业，发动全站去做。首先是成立领导小组，车站成立了以站长和党委书记为组长，党政副职为副组长，科室科长、车间主任为组员的领导小组。在此基础上做到三个明确，即明确分工、明确进度、明确效果。明确分工，成立了三个专业组：宣传发动组，由党宣、工会、团委组成，负责前期造势宣传和一体化工作实施过程中各种政策规定的宣传。培训内容编写组，由安、技、教和车间的业务干部组成，负责编写完善理论、实作培训考试内容。考核办法组，由劳人、职教等部门组成，负责制定培训考核办法。明确进度，宣传工作要根据一体化考核工作的进度和车站的具体情况适时进行宣传，形成氛围和导向。培训内容编写组要按期完成行车、配车、调车各工种岗位理论培训内容和实作考试内容的编写。考核办法和配套办法初稿要在 2月底完成。明确效果，实施一体化考核要达到的效果和目的就是职工学习的内动力明显增强，职工素质明显提高，职工成才环境明显改善，安全基础更加牢固。为了实现这个目标，必须分析车站实际，统一思想认识，全站干部职工共同努力才能完成。为此我们多次召开车站中层干部以上的专题会，车站主要领导亲自做动员，亲自做讲解，并对具体问题反复进行讨论。通过这些工作，首先在干部之中统一了思想，提高了认识，为这项工作的开展奠定了思想基础。
此外，车站为了时时掌握此项工作的进度，规定各组定期汇报本组的工作进度及相关的问题，以便及时协调，保证此项工作的顺利实施。
二、广泛宣传，营造氛围
实施一体化考核，涉及职工的切身利益，涉及到劳动和用工、分配制度改革，政策性强，牵涉面大。车站作为一体化考核的实施主体，广大职工的接受程度直接关系到这项工作能否落到实处，做好实施前政策规定的宣传和实施中措施导向的宣传十分重要。在车站的运输安全工作会议、站务会、职工代表大会等大型会议上，站长亲自向全站干部职工宣传实施一体化考核的重要性和必要性：一体化考核是职工个人全面发展的需要；是安全生产长治久安、车站持续发展的需要；是新体制下各项管理工作创新的需要；是铁路跨越式发展人才支持的需要。每一名干部职工都要正确认识一体化考核，积极参与、落实一体化考核，为做好一体化试点提供有益的意见建议。
宣传发动组前期根据路局《指导意见》、车站初步思路利用交接班会、宣传栏、办公网等多种形式广泛宣传一体化考核的意义、目的并结合当前形势发展的要求及车站现状，对实行一体化考核的必要性进行了具体分析和宣传，大造声势，在车站、车间、班组、职工各个层次中形成正面舆论导向。
宣传组在营造浓厚氛围的同时，深入班组了解掌握现场职工对一体化考核的看法、想法，并将收集到的信息及时反馈，作为制定考核办法的考虑因素。
在车站起草、讨论、制定各种考核管理办法的过程中，宣传组的人员都参与其中，结合车站制定的考核办法有针对性的做好宣传工作，提高了宣传质量。
通过宣传，使干部职工在心理上做好准备，在思想上提高认识，为实施一体化考核营造了良好的氛围。
三、完善措施，建立机制
按照路局《指导意见》和路局车务系统实施方案的要求，结合车站实际，本着规范合理、简明易行的原则，车站在反复讨论、广泛听取职工意见的基础上，经几上几下，制定了以下考核办法和相关配套办法：
（1）丰台站职工培训考核与使用待遇一体化考核办法（试行）；
（2）丰台站一体化考核技术业务培训考试办法（试行）；
（3）丰台站职工人才管理办法（试行）；
（4）丰台站高技能人才管理办法（试行）；
（5）丰台站职工技能鉴定管理办法（试行）；
（6）丰台站职工待岗管理办法（试行）；
（7）丰台站新职、改职、提职人员培训管理办法（试行）；
（8）丰台站职业技能竞赛实施办法（试行）；
（9）丰台站待岗人员培训考试办法（试行）。
这些办法是一个体系，围绕一体化考核，把职工培训、个人综合素质与岗位、收入、个人的发展结合起来，形成了初步的管理机制。在办法的统一实施过程中，会相互作用，相互促进，产生联动效应。比如，职工参加技能竞赛取得名次的，在技能竞赛实施办法中规定按等级给予奖励，同时在一体化考核实施办法中规定按等级获得综合考核附加分，在人才管理办法中规定直接列为职工人才，而提班组长、高职名、选聘干部则必须从工人人才库中选拔。其他的业务、业绩在系列办法中都有类似的联带考核。一体化考核从多角度、全方位激励职工提高综合素质，改变过去培训与考核脱节，被动学习，培训效果依赖职工个人觉悟的境况，从机制上为学习培训注入内动力，使学习培训成为职工的主动要求和自觉行为。
四、自编教材，细化培训
职工培训是实施一体化考核的基础，合理确定培训内容是实施职工培训的基础。职工培训不同于其他培训，是为职工胜任、完成好岗位工作而开展的培训，因此职工培训的目的性是很明确的；生产岗位又是有区别的，不同的岗位需要培训不同的内容，因此职工培训的针对性也是很强的。所以对培训教材的要求自然就不一般了。现在职工手里有铁道部指定的技能鉴定培训教材，有《技规》、《行规》、《客规》、《货规》、《站细》等，有原分局组织编写的应知应会题库、项目教材。这些教材通用性强，职名相同的职工都能使用同一本书，而相对站段的不同设备情况、不同作业方式的针对性不强。往往是职工拿着很多本书，必须掌握的岗位知识，需要自己花费大量的时间从中查阅摘录，既消耗了职工的业余时间，学习的效果还不理想，甚至直接导致了部分职工的厌学情绪。针对这种现状，车站经过认真思考，数次开会研究，最终决定结合车站的设备特点、作业方式和具体岗位的特点汇编各个岗位应掌握的基本要求、基本业务素质要求、一日标准化等理论、实作内容，汇编成针对性强、内容相对集中的岗位培训读本。职工只要掌握了书中的知识就可以上岗作业，真正使所学贴近所用，学好就能干好，这个读本就是这个岗位的操作使用说明书。
为编好这个岗位操作使用说明书，车站抽调技术人员、业务干部、职工中的业务骨干成立编写组，由主管副站长亲自任组长，结合《运输企业岗位标准》要求、车站设备情况和作业方式从年初开始先期编写行车、配车、调车工种各岗位的培训教材，逐步规范每一岗位的培训内容。在编写过程中，还抽调了车站的大学生、办公室打字员配合编写录入。所有人员加班加点，不计报酬，在不脱产的情况下利用业余时间，先编写提纲，再根据提纲从规章、铁标、作业标准、汇编、岗培教材等书中摘录充实具体内容，每编一个岗位的培训教材都要翻很多本书。每完成一稿都要征求职工的意见，反复修改。有的人家里有困难，有的人身体不好，但是大家都能够克服困难，团结一致，上、下夜班只歇半天，大班不休息，利用一切业余时间编写，截止到 4月份已完成行、配、调37个岗位培训教材的编写，客、货运各岗位的培训教材仍在编写中。
车站的努力也影响了职工，职工普遍感受到了车站推行一体化考核的决心，同时也感受到了车站的努力是在为职工学习创造方便条件。已编好的教材均已印刷成册，人手一册发到职工手中，反映很好，大家都认为书中的知识确实是必须要掌握的，培训的内容与岗位工作是一致的。有的职工说：每一本书的背后是多少人的付出啊，花这么多钱还不好好学就对不起车站的努力了。这么做解决了培训教材的针对性和实用性的问题，职工欢迎，但随之而来的是工作量的问题，车站有近 70个主要生产岗位，教材编写的量是相当大的。但只要能取得实效，我们就要把它做好，这是我们最应该做的基础工作。
有了培训教材，怎么培训？涉及到培训方式和考试形式。车站依据前期摸底情况和路局指导意见要求，分别制定了岗前、岗上、待岗人员分类培训考试办法。
岗上职工的培训是以动态保持岗位工作要求为目的，与定期考核相结合的适应性培训。这类培训以业余培训和自学为主，分工种按岗位组织培训，每半年组织一次全员性理论、考试实作，每月抽考 5%的职工。通过半年考和月抽考的方式达到考核全员技术业务，促进全员持续学习的目的。为此，车站制定了丰台站一体化考核技术业务培训考试办法（试行），成立理论考试组和行车、配车、调车、客运、货运实作考试组，负责理论、实作考试命题，落实考试、考核工作。理论考试根据所学内容采取闭卷方式进行，实作考试按照岗位作业标准和技能要求，根据不同岗位的特点采取在工作中考核、模拟应急故障处理、实作理论化等方式进行。通过岗上培训考试，提高职工的技术业务技能，促进标准化作业落实。
岗前培训是以达到岗位标准为目的的任职资格培训，按车站制定的新职、改职、提职人员培训管理办法进行。这部分人员由于是新入路或职名的变化，技术业务相对薄弱，对他们的培训也是车站职工培训的一个重点。
待岗培训是以再上岗为目的的，按车站制定的待岗人员培训办法培训。
这两类培训主要以脱产培训、师带徒培训为主。
通过自编岗位培训教材和按岗位细化培训达到职工培训个性化，突出实用性和针对性，为一体化考核的实施奠定坚实基础。
五、综合考核，全面激励
考核是一体化工作的重要一环，车站通过综合考核职工，要实现两个激励：一个是效益激励，即素质高低待遇不一样。一个是成才激励，即让那些优秀的职工快速走到适合的岗位上去，发挥他们的聪明才智，快速成长。
按照路局《指导意见》和车务系统实施方案的要求，职工考核包括技术业务考核和工作业绩考核两部分，其中技术业务考核占 40%，工作业绩考核占60%。将职工参加培训的效果、职业技能鉴定、实作考试及职业技能竞赛成绩纳入技术业务考核；将职工的行车安全、遵章守纪、民主测评等内容纳入工作业绩考核。
车站结合实际，本着全面合理、易于操作的原则，确定通过理论、实作考试来考核职工的技术业务，理论考试占 30%，实作考试占70%，两项考试的加权总分为职工技术业务考核分；通过日常考核、民主测评来考核职工的工作业绩，日常考核每月进行，基数分为90分，核减考核期内的牌卡扣分。民主测评每半年进行一次，占业绩考核10分，确定劳动态度、联劳协作、责任心、工作质量为民主测评内容，每项内容按等级量化为分值，通过车间、职工共同考评得出结果。
按照技术业务考核 40%、工作业绩考核60%的权重计算职工的综合得分。在此基础上，把技能竞赛成绩、技能鉴定结果、学历达标情况、技师考聘情况、防止事故情况量化为附加分的形式，纳入综合考核，计算职工的最终得分。这样基本上能从文化素质、业务素质、安全生产、遵章守纪、工作能力等方面全方位考核职工，职工的最终得分是一个综合评判的结果。
根据考核结果，通过效益激励，实现素质高低个人收入不一样。车站每月根据职工的最终得分，评定出一、二、三级岗和不合格岗，并将岗上职工的评定结果与奖金分配挂钩，其中一、二、三级岗每岗级之间奖金差额不得小于 15%，而不合格岗职工则待岗培训，只享受待岗待遇。为了充分 调动职工参加学习培训积极性，达到鼓励先进、促进整体、鞭策后进的目的，车站克服资金紧张的困难，每月从一级岗中评选出 8% 的优秀岗职工，每人另给予 100 元的奖励。真正 反映出不同素质、不同等级的收入不同。
根据车站一体化实施办法安排，我们已于 3月份对调车人员、4月份对货运人员、5月份对客运人员、行车人员进行了理论实作考试。以上车间从5月份开始按照车站职工培训考核与使用待遇一体化考核实施办法（试行）和本车间细化考核办法，根据每名职工的业务考试成绩和业绩考核成绩来确定其当月岗级和奖金。从统计结果看，车站以上5个车间生产岗位职工804名，一级岗520人，二级岗218人，三级岗66人，优秀岗41人。二、三级岗的职工因为技术业务水平不强和日常工作业绩不高，所得奖金与一级岗职工有了明显的差距。以运转三区助理值班员工种为例，优秀岗400元、一级岗300元、二级岗255元、三级岗210元，优秀岗和三级岗的奖金差距是190元。这样的结果对职工震动很大。
通过用人激励，实现素质高低个人发展不一样。车站制定了职工人才管理办法，凡是一体化考核连续一年在 95分以上、技能竞赛取得优异成绩等符合职工人才条件的列为职工人才，进入职工人才库。车站在提拔高职名、任用班组长、选拔干部时均从职工人才库中选取，把职工素质、业绩真正体现在使用上。这样，职工就有可能通过勤奋学习，提高素质，改变自己的职业生涯。
通过效益激励和用人激励，使职工的待遇、使用与培训考核紧密挂钩，形成培训、考核、待遇、使用的闭环。这样的闭环不是只循环一次，而是要反复多次持续的循环，每一次循环都会在前一次循环的基础上提高，因此是一种上升的循环。
通过实施这样一种管理机制，实现岗位不同待遇不同、同一岗位素质不同待遇不同，素质高低个人发展快慢不同的目标。真正为职工培训注入动力，为职工成才搭建平台、提供渠道、创造环境，最终带动职工队伍整体素质不断提高，为安全生产和经营提供人员素质保障。
六、实施的初步效果
一是职工对培训的认识从总体上发生了改变。过去车站组织培训，总有职工问：是培训重要还是效益重要？是培训重要还是安全重要？现在将职工的业务培训成绩与收入直接挂钩，职工逐步感到培训也是效益，考不好奖金就少。实作培训考核直接促进标准化作业落实，培训也是安全，而安全生产是纳入业绩考核的，最终还是和效益挂钩。
二是职工对培训的态度认真了。今年车站的职工培训突出了一个“真”字，即真培训、真考试、反映真水平、取得真效果。如果一个职工考试不及格，这个职工就必须脱产培训；如果一部分职工考试不及格，这部分职工也脱产培训；如果整个班组考试不及格，那就改班制整个班组脱产培训。不及格坚决不准上岗，考试及格才能上岗。例如，在 4月份车站举办的非正常培训、5月份举办的行车专项培训中，车站领导亲自抓落实，针对部分职工对培训考试的抵触情绪和学好学坏一个样的错误认识，车站、车间分层次做好职工的思想工作。在培训中严格考勤，考勤结果报劳资。考试时由多个科室干部共同监考，严格闭卷考试。这两次培训分别对一名夹带纸条作弊的职工、一名违反课堂纪律的职工、一名迟到的职工进行了黄牌考核，对考试不及格的职工进行了通报批评，并重新进行培训考试，直至达到车站规定的及格分数。对学习认真，成绩较好的职工给予表扬。这样做的结果是学习认真了，绝大部分职工课堂上都能记好笔记，有的职工听一天课，笔记8开纸记了15页，课后还带回去背。考试认真了，成绩拉开了档次，考试的结果基本反映了培训学习的效果和个人努力的程度。车间和职工都关心考试成绩了，有的车间培训没结束就打听有没有不及格的，车间之间还互相比成绩，有的成绩低的职工要求重新参加培训考试。
三是职工的学习积极性提高了，车间抓职工培训的积极性也提高了。一方面是职工有了压力、动力，积极参加各类培训，也能利用业余时间自学。另一方面是职工踊跃参加技能竞赛。例如， 5月份车站举办的调车技能竞赛，就是车间和职工积极主动要求车站举办的。车站因竞赛条件的限制，已多年未举办过调车技能竞赛。今年，车站应车间和职工的要求，经充分筹备，比较顺利的举办了调车技能竞赛，24名职工分8个组参赛，其中实作比赛在实际作业中进行。
一体化考核经过近半年的试行，已经初步显现出一些效果。但是职工培训是一项长期的、基础的工作，职工培训的作用不是立竿见影的，而是潜在的、深远的。从长远看，职工培训的效果会体现在安全基础的稳固上，体现在生产经营的成绩上，等等方面，短期的试点可能并没有明显的成绩，这项工作需要长期做下去，才会有越来越明显综合效果，这种机制才能发挥越来越大的作用。
以上是我站在实施一体化考核过程中的初步做法和思路，不甚成熟，离领导的要求还有不小的差距，我们将继续努力，长期深入地做好一体化考核工作。
二○○六 年六 月
