北京铁路局衡水工务段

　　我段是由原衡水第二工务段与衡水工务段整合而成的单位，主要担负着京九提速干线和石德、津霸两条主要干线的线桥设备维修和保养任务，并承担部分大修任务，管辖正线 985.393公里、站专线256.642公里、道岔907组、桥梁333座、涵渠1134座。按照部、局关于深化站段内部整合的指导意见，我段于2005年底实施了内部整合、做大做强车间、实行检修分开的维修新体制。体制改革后，全段设10个行政管理科室， 生产机构由原 18个车间整合为11个，设立了段级检查监控机构，线路车间正线管辖长度由原来的平均82.1公里增加至140.7公里，最大车间管辖正线长度165.554公里。现有干部职工2003人，地跨两省二十二个县市，具有点多线长、人员分散、管理跨度大和交通不便的特点。
　　 近年来，随着铁路跨越式发展和“四新”技术的广泛应用，职工素质不适应的问题显现的尤为突出。就工务而言，一是由于大量设备更新改造和列车不断提速迫切需要工务职工技术水平尽快提升；二是由于生产力布局调整、内部资源整合的体制变革，使得段、车间设备管辖跨度、管辖区域加大，迫切需要在提高班组整体素质、增强班组自我管理能力上下功夫。基于上述两个方面的分析，段班子成员先后走访车间、与职工座谈，多次召开班子会，对当前影响职工素质提升的因素进行反复论证与思考，一致认为职工学习动力不足是制约素质提升的关键。在统一思想认识的基础上，我们紧紧抓住这一症结，结合我段实际，建立健全了职工培训考核与使用待遇一体化管理机制，并取得了明显成效。我们的主要做法是：
　　 一、理性思考，找准影响职工学习动力的主要症结
　　 在设备不断更新改造和大量“四新”技术广泛应用情况下，绝大多数职工对新设备、新工艺、新机具等不掌握、不熟悉，使得职工素质与设备维修需求不适应的矛盾尤为突出。特别是实施站段合并和内部资源整合后，职工素质不适应新体制变化的问题更加明显，而长期以来“学与不学一个样，干好干坏一个样”的错误认识在职工思维中已成定势，突出表现在职工自主学习意识差、培训效果不明显、职工素质整体偏低，导致线桥设备病害得不到有效根治，非标准化作业见惯不惯，非正常情况下问题处理程序不清楚等。为适应新的形势，我们进行了认真反思，深刻剖析影响职工学习动力不足的原因，找出了影响职工学习动力的主要症结，有以下三个方面：
　　 1．缺乏约束机制。一是职工教育工作基本上停留在就任务抓任务上，考核流于形式，真抓真练少。往往是职教部门紧锣密鼓布置，车间忙于“算数”，职工忙于“凑数”，从而造成考试虽然组织了，职工全员参加了，成绩也登统了，但是没有起到促进学习的作用。二是培训考核缺乏与职工业绩考核的有效结合，往往是你考你的，我干我的，在职工中形成了“学好学坏一个样，考好考坏一个样”的错误认识。
　　 2．激励机制不健全。过去，在用人机制上，主观操作意识多，倾向于凭印象定决策，而凭素质凭业绩量化考核的少，缺乏公平竞争激励机制，使得有一定素质的职工不求思进，素质低的职工反而饱食无忧，既挫伤了职工学习的积极性，又制约了企业全面发展。
　　 3．素质与使用待遇不统一。过去，在职工使用待遇上，段虽然也出台了一些激励政策，但是效果不明显。一是与职工素质、业绩考核挂钩少、力度小，起不到应有的作用；二是凭岁数、论工龄、人人都有份的政策多，凭素质、论业绩量化考核的少，致使职工学习动力不足。这些问题在一定程度上，不仅影响了职工学习激情，制约了职工素质的提升，也影响了职工工作热情和能动性。
　　 二、强化考核，为促进职工素质全面达标形成强大助力
　　 为切实增强职工自主学习的内动力，我们加大了对职工素质和业绩的考核力度，使奖惩与收入直接挂钩，收到了显著成效，为促进职工素质全面达标形成了强大助力。
　　 1．强化职工技术素质考核。 针对职工中普遍存在的“学与不学一个样、考好考坏一个样”的错误认识以及对考试抵触情绪大的现实状况，我们建立和完善了职工日常学习考试制度，制定了职工技术素质月度抽考和季度统考奖惩办法。采取线、桥主要工种月度随机抽考、其它工种季度统考的形式，每月由职教科随机抽取 5%～8%的职工进行理论与实作的综合考核，考核结果在段办公网公布，并对前十名职工进行额度为200元～100元不等的奖励。 对考核不达标的人员，减免本人奖金 50元，职教科填写《不达标人员上岗监护卡》，由车间组织重点培训，培训期间由指定的监护人监护上岗，并参加下月补考，补考仍不达标者，由职教科组织待岗脱产培训，合格后方能上岗。今年以来，我们共抽考职工537人次，兑现奖励15680元，15人次不达标，扣罚750元。通过鼓励大多数，鞭策少数的硬性约束，促进了职工自主学习的积极性，让职工真正体会到了“ 学与不学不一样、考好考坏不一样” ，由开始的厌倦考试到踊跃报名参加考试，车间工区的学习氛围和良好的考试习惯基本形成。
　　 2．强化对班组整体素质业绩的考核。站段合并、内部资源整合后，车间在管理跨度、管辖区域上相对加大、班组相对增多，并且部分班组远离段、车间指挥中心，这就要求班组在整体素质上必须过硬。为此，我们采取了段每月抽验的方式，对车间的设备质量、职工素质、安全生产等进行综合业绩验收考核，其中职工素质占5％的比例，按照考核成绩评出标杆、达标、基本达标、不达标车间，按照评定等级分配车间考核工资；车间对班组每月进行综合性平推检查验收，验收结果与车间二次分配挂钩；班组依据每名职工当月“五个一”学习情况和标准化作业执行情况进行班组二次分配。标杆车间与不达标车间的同岗级人员月收入相差150元，最高与最低差280元。通过工资差距，有效的促进了职工整体素质达标，提高了班组自我管理控制能力。
　　 3．强化车间职能考核。车间做大做强后，车间教育职能作用能否得到充分发挥，对安全生产起着决定性作用。为切实解决车间缺乏抓职工培训积极性这个“软肋”，充分发挥车间一级的教育职能，我们制定了车间教育管理验收考核办法， 每季度对车间职工培训的落实情况和教育日常管理进行综合评定并排名，评定结果以通报形式在段局域网公布，并对前三名车间干部给予人均 100～60元奖励，后三名车间干部人均30～50元扣罚。一季度，共有20名车间干部获得奖励1780元，21名干部扣罚840元。排名倒数第一的深州线路车间，通报刚一上网，车间主任立即组织车间班子进行专题分析，并表态二季度评比一定要进入前三名。在四、五月份的考核验收中，一季度被评为后进的车间抓职工教育的力度明显增强，全段上下形成了干部真抓、职工真学的浓厚学习氛围。
　　 三、创新机制，为促进职工素质全面达标搭建平台
　　 职工素质决定着企业发展的方向，只有把职工教育与使用待遇挂起钩来，才能激发职工学习的积极性，才能促进职工“要我学”向“我要学”的根本性转变，才能不断的提高职工的综合素质，促进企业的全面发展。为此，我们不断的创新机制，做到了职工素质与使用待遇的紧密结合。
　　 1．建立职工岗位等级动态考核机制。为解决过去职工素质、业绩与岗位收入挂钩少力度小、职工凭工龄论岁数拿工资的问题，进一步增强职工自主学习技术业务的内动力，激励职工立足岗位成才，我们坚持“公开岗位、公平竞争、岗效联挂、动态滚动”的原则，在全段各工种实施以技术和业绩为主要考核内容的岗位等级动态考核办法。即：段每年初组织一次全段范围内的定级考核，其中技术考核占40％，业绩考核占60％。技术考核由段统一组织理论考试和实作考试；业绩考核分为车间干部、工班长和职工三个层面对职工个人业绩全面考核，最终按照技术素质和岗位业绩考核结果，评出初级岗、中级岗、高级岗和技师岗四个岗级，每个岗级收入差距50元，技师岗的岗位收入与初级岗的收入差130元；车间在段定岗级的基础上，每半年组织一次本车间范围内的职工岗位升级考核，给职工一次公平竞争、晋升高岗级的机会。通过实施岗位等级动态考核，实现了“以素质、业绩决定岗位，以岗位决定收入”，有效地调动了职工学习的积极性。
　　 2．建立班组长和后备班组长使用待遇机制。过去由于班组长享受的待遇与承担责任不成正比，造成在2005年班组长全解全聘考核中，京九线38名工长中有8人自动放弃考试，不愿意竞争班组长的岗位，阻碍了班组长工作的积极性。为使在职的班组长能够安心、热心、专心地在班组长的岗位上干好工作，当好“排头兵”，我们酌情提高了班组长综合奖励待遇。一是对班组长综合奖励实施量化考核，把路局规定80元的班组长津贴纳入到综合考核奖中，班组长综合考核奖最高可达到每月500元。同时，明确班组长岗位综合考核量化标准，加大考核力度，实现收入与责任联挂，促进了班组工作的能动性。二是为解决选拔任用班组长程序不规范的问题，段 每年 按照“公开招聘、业务考试、民主测评、竞聘答辩、择优录用”的原则，通过竞争上岗的方式，按照 5：1的比例，在线路工种选拔出10名后备工长，在桥梁工种选拔出2名后备工长，有效期限1年，在本工区挂职副工长并每月享受50元的考核奖，遇有工班长岗位空缺时，择优替补，把职工素质、业绩真正体现到使用上，体现在重要岗位上。同时，也锻炼培养了一批优秀的后备班组长骨干队伍。通过本办法的实施，今年以来共有19名优秀职工走上了班组长和后备班组长的岗位，在班组内营造出职工相互比学习、比素质、比业绩的浓厚氛围。
　　 3．建立职工第二技能激励机制。随着列车速度的不断提高、运量的不断增加，新设备、新机具广泛应用，职工原有的技能已远远不适应现场工作需要。同时，实施站段合并和段内部资源整合后，现场机械化、专业化维修作业全面实施，生产成本短缺与维修成本支出的矛盾表现相对突出。例如，京九线深州、任丘线路车间在不到半年的时间里，仅机具修理一项就把全年的修理费用全部用完，成本的不足引申出必须要加大教育的投入。为适应设备维修机械化和专业化需要，鼓励职工一专多能，我们结合生产需要，在线、桥主要行车工种实行了第二技能激励机制。把现场最常用、职工不易掌握、技术含量高的钢轨打磨、机具修理、切割钢轨等作业项目作为职工第二技能，采取“职工自愿报名、车间考核推荐、段每年组织一次”的方式，由劳人科、职教科共同组织鉴定，鉴定合格者，两年内每人每月按项享受30元的奖励。截止目前已有66名职工分别获得了钢轨打磨、机具修理和切割钢轨第二技能。职工利用业余时间勤学苦练，现场技术能手和能工巧匠也逐步增多。
　　 4． 建立学习型先进职工激励机制和科技创新激励机制。为进一步推进我段企业文化建设，不断提高干部职工的学习力和整体素质，本着典型引路的工作思路，每季度在全段干部职工中评选百名学习型先进职工。采取自愿报名、车间初选、段审核命名的程序，将政治素质好、学习能力强、业务水平高的干部职工评为学习型先进职工，并一次性给予每人 100元奖励。今年一季度，选树学习型先进职工100人，带动了全段干部职工的学习热情。同时，为充分调动和发挥广大干部职工的积极性和创造性，提高全员的自主创新意识和能力，我们对在技术创新工作中做出突出贡献的集体或个人，加大奖励力度，获得段级科技创新奖的，最高可拿到5000元的奖励；获得路局级及以上的合理化建议或技术创新奖的项目，除上级奖励外，段按上级奖励另给予50％的奖励。此外，针对近几年段发表论文较少和部分干部职工思想上存在“写论文不如打麻将”的错误认识，我们设立了优秀论文奖，对在省部级刊物上发表的论文给予1000元奖励，在局级刊物上发表的论文给予800元奖励，干部职工利用业余时间研究学术的热情空前高涨。今年以来，在局级及以上刊物上发表的论文就达到了29篇。
　　 此外，我们还建立了安全两违和设备动静态质量等专项考核激励机制，突出职工素质作用的发挥和业绩的考核，真正体现“高素质、高收入”。同时，对在段级及以上各项职业技能竞赛中获得荣誉的，段规定优先参加后备干部和工班长的选拔，优先推荐为年度先进生产者，优先升入高一级技术岗位，优先安排送外学习深造等。另外，在这次段内部资源整合、职工调整中，针对部分地区当地人员较多、定编受限的状况，我们采取了以技术考核为主的形式来确定职工调动资格，突出个人素质“待遇”，在职工中形成了“硬关系不如真本事”的共识，即保证了公平公正，又保持了职工队伍的稳定。
　　 四、实施后的初步效果
　　 经过职工培训考核与使用一体化管理机制的实施，我段职教工作逐步走上规范化、制度化和科学化的轨道，各项工作也取得了长足的进步，既适应了不断变化的技术设备需要，也适应了不断发展的安全生产形势。全段保持了安全生产的基本稳定，实现了设备质量均衡稳定和人员素质不断提高的工作目标。
　　 1．队伍素质整体提升。通过强化培训与演练，职工现场实操、非正常情况应变和新技术应用的能力普遍得到巩固和提高，现场涌现出了一批生产骨干和技术业务能手，去年在路局组织的工务系统职业技能竞赛中，我们取得了焊轨竞赛第一名的好成绩。另外，通过组织探伤工全员大练兵，我们的探伤技术水平快速提高，目前已基本解决了京九线日本轨轨底核伤探伤盲区的问题，探伤能力明显增强。全段上下形成了积极支持学习、主动投入学习、全员关心学习的浓厚氛围。目前，全段中专（中技）及以上的达到了82.6％，有1449名职工通过技能达标鉴定，22名职工走上技师的岗位。
　　 2．设备质量均衡提高。随着维修体制的改革和作业手段的改善，设备惯性病害逐年下降，今年京九线基本解决了冻害问题。同时，设备更新改造以及多样化小机群养路机械作业，广泛应用于日常作业当中，也为职工施展才华提供了便利条件。职工在学中找技巧，干中找实惠，把所掌握的知识充分运用到安全生产中来，促进了设备质量的均衡提高。今年3～5月份，京九线、石德线轨检车合格率保持了100%，优良率保持在98%以上，在路局各项评比验收中多次获得好评。
　　 3．安全生产实现了有序可控。经过日常的强化学习培训，使职工养成了良好的工作习惯，自管、自控能力得到普遍增强，执行各项规章制度更加严格彻底，杜绝了严重的违章违纪问题。今年以来职工违章操作较往年下降了30％，标准化作业能力明显增强。1～5月份，有22名职工由于作业制止违章、防止事故受到嘉奖。特别是在生产力布局调整和段内部整合期间，我段均未发生任何安全问题，安全生产实现了有序可控。
　　 4．职工学习的内动力明显增强。通过有效激励，“我要学”的势头成为每个职工追求的目标，全段上下掀起了“学技术、练硬功”的新高潮，职工的学习热情空前高涨，改变了以往业余时间吃喝赌玩的不良风气，换之而来的是“比、超、赶、学”的浓厚学习氛围。学习带来收益，学习也正逐渐成为职工的乐趣，不少职工由以往的害怕抽考到主动报名要求抽考，良性机制极大地调动起职工学习的内动力，为职工展示作为提供了平台。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　二○○六年 六 月